Делегирование: основные правила и цели.

Существующие люди могут выполнять работу лучше, чем начальник. Нет ничего парадоксального или противоестественного в том, что менеджер слабее специалиста в какой-то узкой области. Главный актив руководителя — это способность применять, мобилизовать и координировать все компетенции, навыки и знания подчиненных, которые должны намного превосходить имеющиеся.

Зрелые руководители не боятся делегировать ответственность.

Большая занятость не позволяет руководителю решать проблемы в одиночку. Даже самый компетентный менеджер не может сам выполнить всю работу. В этом смысле поручения являются средством борьбы с текучестью кадров.

Поручение — это способ приучить сотрудников к самоотдаче и способ создания талантливых кадров.

Задание позволяет менеджерам высвободить время и энергию, чтобы посвятить их наиболее важным и приоритетным направлениям.

Назначение может быть использовано как метод обучения групп и отдельных существующих. Поручение некоторых управленческих обязанностей сотрудникам дает менеджерам возможность продемонстрировать свою компетентность.

Кроме того, временные отношения подчиненности между сотрудниками позволяют выявить наиболее функциональные группы, симпатии и антипатии между членами группы, т.е. неформальные структуры. При использовании делегирования как психологического инструмента требуется большая осторожность и осмотрительность.

Делегирование, при умелом подходе руководителя, воспринимается подчиненным как особый вид доверия. Это своего рода моральное вознаграждение.

Качество принятия решений необходимо повышать везде, где это возможно. Это достигается путем принятия решений на более низком уровне, где сохраняется необходимая информация, опыт и близкие профессиональные навыки.

Скрытые производительные силы должны быть мобилизованы. В этом случае вступает в действие «эффект доверия к начальнику». Люди, которые доверяют своим начальникам и полагаются на них, часто готовы пойти на многое, лишь бы «сохранить лицо на земле».

Правила делегирования

Включите эти корректировки в свое планирование, помня о том, что они могут быть не самыми точными или просто неправильным решением. Существуют определенные задачи, которые обязательно должны быть выполнены. Вы должны уметь определять такие задачи и не должны делегировать их подчиненным.

Будьте осторожны с критикой. Если при выполнении задания допущена ошибка, обращайте внимание на объективный характер ошибки, а не на личную слабость или просчет подчиненного. Вместо извинений требуйте объяснения обстоятельств, приведших к ошибке, и конструктивных предложений по ее исправлению.

Делегируя полномочия подчиненным, не вмешивайтесь в их инструкции, пока не выявите возможные серьезные осложнения.

Берите на себя ответственность за все решения, принятые подчиненными в соответствии с предоставленными им полномочиями.

Ошибки делегирования

Отсутствие объяснений. От того, как подчиненный поймет ваши первоначальные инструкции, будет зависеть его способность выполнять возложенные на него обязанности. Понятно ли вам?» Вместо вопроса «Достаточно ли ясно вы объяснили?» лучше спросить: «Достаточно ли ясно я объяснил?

Отличное поручение. Не пытайтесь делегировать своим подчиненным то, что они уже умеют. Это только дискредитирует и вас, и ваши инструкции.

Настойчивый. Никогда не жалуйтесь на набор действий без четкого делового предложения.

Беспорядок. В таком деликатном деле, как делегирование, излишняя эмоциональность опасна. Сохраняйте холодное и уравновешенное отношение на всех этапах выполнения задания.

Распределение обязанностей и ответственности между командами без определения индивидуальной ответственности: «Семь поваров не могут сварить суп».

Страх перед «падением» власти. Если вы чего-то не знаете, скажите об этом прямо. Честное предположение, что вы не знаете, как решить проблему, не так сильно вредит вашей репутации, как может показаться.

Самая главная и опасная ошибка — возлагать объединяющую функцию лидерства на своих людей. Высшим координатором деятельности многих людей является руководитель. Присвоение таких функций — очень опасный путь, чреватый серьезными препятствиями для ритма и сплоченности всей группы.

Инструкции по процедуре делегирования

Прежде чем поручить конкретную задачу, запишите содержание переданной юрисдикции. Сделайте запись как можно короче; укажите только одну цель и крайний срок. Наметьте план выполнения работы. Наметьте список того, что действующий сотрудник должен знать об успешном выполнении работы.

Укажите время, необходимое для выполнения работы, и запишите все, что необходимо знать для того, чтобы работа была действительно выполнена.

Подготовьте задания, включая отчеты в качестве обязательных требований. Задания должны быть абсолютно четкими в сравнении с существующими. Давать полные инструкции в письменном виде. Самые простые инструкции следует давать устно. Убедитесь, что инструкции поняты. Укажите требуемые отчеты. Четко определите права и обязанности.

Дайте своим подчиненным стандарт — это должен быть ваш личный пример. Покажите, как их работа влияет на вашу работу.

Понаблюдайте, как молодые сотрудники реагируют на передачу части ваших полномочий. Есть ли признаки трений и уклонения от своих обязанностей? При первых признаках трений проверьте исполнение и сохраните доверие к передающему полномочия человеку.

Будьте готовы оказать помощь, в которой нуждается уполномоченное лицо. Однако не вмешивайтесь в его дела, пока он сам не попросит вас об этом. Если необходимость контролировать работу уполномоченного лица менее очевидна.

Предлагайте свою помощь только тогда, когда она действительно необходима, не обижая при этом действующих лиц. Воспитывайте в своих подчиненных обоснованную гордость за хорошо выполненную работу.

Оценивайте работу каждого и делегируйте дальнейшие обязанности до тех пор, пока каждый сотрудник полностью не использует свой личный потенциал. Используйте похвалу и конструктивную адекватную критику, когда для этого есть основания.

Как быстро вам нужны результаты комплексной работы? Трудно поручить работу, если результат требуется быстро. Чем больше времени требуется, тем больше вероятность того, что она будет поручена.

Насколько хороши системы коммуникации в вашей организации? Чем четче работает информационная система и чем четче определены обязанности по выполнению работы, тем легче ее поручить.

Резюме

Прежде чем распределять ответственность за задачу и полномочия, необходимые для ее выполнения, необходимо четко определить, каких результатов вы ожидаете от своих сотрудников, а также когда и в какой форме они должны быть достигнуты и о чем сообщать. Проясните эти два вопроса и выстраивайте контроль, исходя из этого.

Четкий контроль за результатами работы и строгая дисциплина необходимы для эффективного распределения.

Распределение — это не способ избежать ответственности, а форма разделения задач управления, которая делает его более эффективным. Назначения облегчают работу руководителя, но не снимают с него ответственности за принятие окончательного решения, ответственности, которая делает его руководителем.

Помните, что если поручения сделаны неправильно, в игру вступает принцип Питера и его последствия, особенно последствия N1 и N20.

На каждую должность в мире есть кто-то, кто не может ее занять. Если есть достаточное количество повышений, то этот человек поймет эту позицию.

В иерархии способность компетентного существующего управлять некомпетентным начальником превышает способность некомпетентного начальника управлять компетентным существующим начальником.

Делегирование исполнения или руководства: что выбрать?

Если вы чувствуете необходимость распределить полномочия между существующими источниками энергии, не будьте слишком строги к ним. Будьте терпеливы и сделайте все правильно.

Стивен Кови выделяет два подхода: распределение полномочий и распределение лидерства. Проблемы начинаются, когда вы начинаете делегировать исполнение. И, к сожалению, именно так поступает большинство менеджеров.

Кови утверждает, что распределение лидерства — это правильный путь. Поначалу это требует времени, но вы должны обучать своих сотрудников, отвечать на их вопросы и давать им обратную связь. В долгосрочной перспективе действующие сотрудники смогут сами организовать этот процесс.

Кроме того, такой подход помогает развивать творческие способности сотрудников. Вместо того чтобы действовать по заранее заданному алгоритму, он решает проблемы самостоятельно.

Однако важно не только следовать подходу, но и знать уровни эффективного назначения.

• Первый уровень. Это вариант, при котором собирается имеющаяся информация и предлагаются варианты решения проблемы.
• Второй уровень. В этом случае сотрудник сам выбирает решение, а руководитель его утверждает.
• Третий уровень. Сотрудник сам планирует работу и действует по заранее согласованному алгоритму. Начальник является пассивным наблюдателем.
• Четвертый уровень. Сотрудник принимает решение, а начальник ретроспективно оценивает, когда сотрудник просто сообщает ему о завершении работы.
• Пятый уровень. Это уровень полного доверия, когда начальник приказывает сотруднику полностью погрузиться в проблему и решить ее. Результат их может не интересовать.

Но как сделать так, чтобы ваши сотрудники все сделали правильно? Как научиться эффективно распределять обязанности? Стивен Кови предлагает пять систем распределения обязанностей.

Как грамотно делегировать задачи и полномочия по системе Кови

Стивен Кови написал несколько глав на тему «Как научиться распределять». Десятки страниц были «затерты» самыми важными страницами. Поэтому, чтобы добиться этого, вы и ваши действующие сотрудники должны при постановке задачи обсудить пять аспектов поручений.

1. Результат. Вы должны понимать, что вы хотите получить в результате. Не указывайте, как вы будете достигать своих целей. Позвольте менеджеру выбрать их. Попросите лучше объяснить результат, чтобы понять, что вы видите оба аспекта одинаково.

Попросите уже имеющихся сотрудников найти вам комнату для встреч. Не говорите им, где искать или куда звонить. Просто определите требования к помещению для встречи (здание в центре города, удобная парковка, зал на 200 человек с видео и экраном) и попросите сотрудника описать помещение.

Оно точно такое, каким вы его себе представляли? Действуйте следующим образом.

1. Правила. Важно найти баланс. Если у ответственного лица слишком много правил, они могут в итоге быть распределены. Если правил очень мало, желаемый результат может быть не достигнут. Рекомендуется объяснить основные и более важные правила и обсудить любые ошибки или проблемы, которые могут возникнуть.

Продолжите соотношение поиска пространства. Попросите не искать помещение через посредника и уточните, что первоначальный взнос не должен превышать 30%. Во-вторых, однажды мы арендовали помещение на первом этаже многоквартирного дома, что было большой ошибкой. Поделитесь своим опытом, сказав, что шум помешал проведению мероприятия.

1. Источник. Ресурсы, доступные ответственным лицам — финансы, люди, оборудование и т.д.

Установите бюджет — расходы на аренду не должны превышать 50 000 рублей в день. Также сообщите, что вы готовы предоставить корпоративный автомобиль для обсуждения вариантов.

1. Отчетность. Сюда входят сроки выполнения работы, стандарты и критерии оценки обязанностей.

В указанный день осмотрите найденное место и проверьте его на соответствие всем вышеперечисленным критериям.

1. Убеждение. Каковы результаты оценки работы сотрудника? Они могут быть положительными или отрицательными.

Если номер получен правильно и вовремя, сотрудник получит денежное (или другое) вознаграждение. Если же он не справится, то вы сами решаете, как его наказать.

Чтение о кнуте и прянике полезно для обоих. Узнайте, как поощрять и правильно наказывать сотрудников, в нашей статье: путь движения: 30+ эффективных способов наказать сотрудников и удержать хороших боссов Как повысить эффективность работы сотрудников: 10 простых лучших практик

Стоит подготовиться к тому, что ваши подчиненные не будут с первой попытки идеально выполнять то, что вы делали годами. Однако со временем они станут даже лучше вас. У вас в подчинении много разных дел, а у него — однообразная работа, на которой он может сосредоточиться.

Предпочтительнее потратить один день в неделю на обучение сотрудника, чем посвящать весь день в неделю тому, чтобы выполнять эту работу самому. Помните о главной цели распределения задач.

• Ежедневно отстранять от работы руководителей высшего звена, чтобы они могли сосредоточиться на стратегических обязательствах,
• вооружить неэффективно работающих сотрудников навыками принятия решений,
• участие сотрудников в рабочем процессе.

Стивен Кови в книге «Семь навыков тротичных людей»: — Принципы назначения лидеров верны и применимы к каждому и в любой ситуации. С неразвитыми людьми легче установить желаемые результаты, более детально сформулировать правила, определить больше ресурсов, чаще прислушиваться к рекомендациям и использовать более конкретные результаты.

CRM и делегирование полномочий в организации

Если вы самостоятельны и у вас много людей, как правильно распределить работу между своими подчиненными? Используйте программное обеспечение для помощников. Одним из таких является CRM-система. Например, в salesapcrm это выглядит так.

Вы делегируете людей на выполнение задач и сами решаете задачи. Вы можете устанавливать сроки, указывать правила и ресурсы, например.

Простая и удобная настройка заданий в salesApcrm

Ход выполнения работы отслеживается в рабочей среде системы. Администратор также получает уведомление о нарушении сроков в программе с помощью SMS или Telegram.

Хотите прокачать отдел продаж?

Примените систему S2 CRM!

Менеджеры будут в 6 раз быстрее составлять документы, начнут экономить до 30% времени и продавать на 50% больше!

Что нельзя делегировать?

Вы поняли, как научиться распределять обязанности — кажется, что все так просто. Но… Если бы это было так просто, каждый менеджер дольше бы перекладывал всю работу на своих сотрудников и выигрывал деньги! Почему этого не происходит? Потому что есть ситуации, когда лучше все сделать самому:

• Прием на работу/ увольнение. Советы персонала могут быть приняты во внимание, но решение здесь должен принимать только руководитель.
• Общий план. Коллективные детали и оттенки также могут обсуждаться, но окончательный план и стратегия должны быть утверждены только вами, и вы несете за них ответственность.
• Чрезвычайные ситуации. Если возникла чрезвычайная ситуация и вам приходится все делать самому, задания редко бывают быстрыми.
• Конфиденциальные гипотезы и предположения с высоким риском.

Назначение контроля не только избавляет от ненужных задач, но и служит дополнительным стимулом для ваших сотрудников. Выигрывают все: ваши сотрудники почувствуют вашу уверенность и творческий подход, а вы сможете сосредоточиться на реальных делах.

Зачем нужно делегировать полномочия?

1. От тривиальных задач до максимально эффективного использования своего времени. Менеджеру всегда есть чем заняться, поэтому убедитесь, что это стратегические и деловые задачи, а не тривиальные.
2. Распределить задачи и создать систему часов: клиенты впервые приезжают на сайт, чтобы купить и доставить заказанную продукцию.
3. Мотивируйте сотрудников на выполнение своих обязанностей. Иначе вы рискуете столкнуться с ленью. Зачем пытаться заставить руководителя прийти и сделать всю работу в одиночку, когда
4. Посмотреть, на что способен работник. Возможно, кто-то не справится с ответственностью — тогда разумно рассмотреть его альтернативы. И не стоит садиться на их место: представьте, что ваш курьер упускает талантливого продавца!

А может, не надо делегировать? Сам все сделаю!

Возможно, вы так и делаете. Но зачем вам лишняя рутина? Когда руководитель контролирует все детали работы своих подчиненных, пытается все сделать за них, у него не остается времени на прямые функции менеджера: управление, мышление, сотрудничество и разработку стратегии развития. Такой руководитель застревает в повседневной жизни и рискует потерять лес за деревьями.

Но ведь они сами не справятся, скажете вы. Попробуем развеять эти страхи

Действительно, основные причины, по которым менеджеры, особенно менеджеры старшего поколения, боятся поручать работу другим, следующие

1. Существует мнение, что хороший менеджер должен быть универсалом. Он должен общаться с клиентами, лично выбирать товары, обращаться к поставщикам и размещать новости на сайте. Эта модель уже давно стала избыточной и чрезмерной. Каждый должен заниматься своим делом.
2. Многие просто боятся, что нанятый сотрудник не справится с работой и создаст океан работы. Конечно, такие риски есть. Но, во-первых, чтобы бояться волков, не надо ходить по лесу. Во-вторых, нужно тщательно выбирать сотрудников.
3. Процесс распределения полномочий непрост. Вы не можете сказать: «Ну, мы сейчас начнем». Человека нужно подготовить, обучить и проконтролировать — все это требует времени и усилий. Ниже описан пошаговый подход.
4. Страх, что вы тоже останетесь без работы. Многие люди считают, что лидерство — это сидеть и кричать на своих людей. Быть активным человеком в такой профессии — смерти подобно. Мы уже писали о том, что менеджеры решают стратегические задачи. Они создают связи, думают о росте и т.д.
5. Великий русский абос, а проще говоря «ладить» — здесь без комментариев.

А если я справляюсь один?

На начальных этапах достаточно одного. Он — почтальон, он — покупатель и продавец. Позже, с расширением, требуются внешние работники.

И уже в ситуацию включаются и менеджеры, и почтальоны, и телефонные работники, и специальные маркетологи, копирайтеры, программисты и т.д., со всеми задачами, которые эти специалисты выполняют и с которыми вы физически не можете справиться. В то же время без них вы не справляетесь: вы сильно отстаете от своих конкурентов.

Какие полномочия может делегировать владелец интернет-магазина?

1. Бухгалтерия. Найдите умного человека, который даже на ранних стадиях поручит ведение бухгалтерского учета и документации внешнему партнеру, и вскоре вы станете лучше. Эта часть работы, вероятно, займет больше всего времени, даже если у вас есть диплом финансиста. А разовые организационные выплаты стоят очень дорого. Вам нужен надежный и ответственный человек, который будет заниматься этой работой постоянно.
2. Реклама и продвижение. Это вся матчасть, включая рекламщиков, специалистов по связям с общественностью, SEO-оптимизаторов и маркетологов. Интернет-реклама — дело ответственное, и без специальных знаний вы рискуете потратить рекламный бюджет впустую. Поэтому предпочтительнее заказывать у специалистов — их можно найти через известные компании и рекламные агентства.
3. Контент-менеджеры, копирайтеры и редакторы блогов могут помочь наполнить интернет-магазин контентом. Вам необходимо обновлять контент, поскольку постоянно появляются новые товары. Всегда рекомендуется найти писателя и работать с ним — для себя и для вас. То же самое касается фотографий — мы уже писали о том, как сделать подходящие фотографии для вашего интернет-магазина. Лучше, если их будет делать один и тот же человек.
4. Разработчикам нужны люди, которые создали свой собственный сайт интернет-магазина — люди, которые пользовались платформой Insales, не знакомы с этим вопросом — техническая поддержка Insales немедленно и правильно решит любые вопросы, возникающие в работе вашего сайта.

Понятно, что нанимать всех этих людей будет очень дорого. Ведь кризис уже практически впереди. Мы рекомендуем нанять фрилансеров и избавиться от многих из вышеперечисленных задач.

Как правильно делегировать полномочия: пошаговая инструкция

Здесь мы подходим к самому главному: мы единственные, кто может вам помочь. Мы рекомендуем вам воспользоваться этой программой.

Шаг первый

Подготовьтесь к распределению обязанностей. Когда наступает время для распределения обязанностей? Все просто: когда вы понимаете, что одна работа отнимает много времени, самое время поручить ее кому-то другому. Когда вы понимаете, что зарплата, которую вы платите этому другому человеку, дает вам ваше собственное время — это время. Время.

Подумайте, какие именно задачи вам нужно распределить, и определите, кто будет их выполнять. Это может быть штатный сотрудник или фрилансер. Оцените, насколько они готовы взять на себя эти обязанности.

Если человек работает с вами лично, вы знаете его потенциал. Если он неизвестен — посмотрите его портфолио, его рекомендации и попросите его сделать несколько пробных работ.

Теперь экономический аспект. Посчитайте, сколько вы готовы на него потратить и сколько он стоит. Не забывайте, что работу вам придется выполнять время от времени или иногда — закрывать городские контракты или договоры подряда. Если вам нужен постоянный сотрудник, то лучшим вариантом будет внешнее назначение.

Шаг второй

Объясните сотруднику характер его работы. Это хорошо, если вы сами хорошо знакомы с ней. Объясните это на примерах. Например, если вы сами долгое время общались с клиентами, научите своего преемника приемам, сценариям и техникам. Будьте готовы к наплыву вопросов, особенно вначале. Не сердитесь на своих сотрудников: это нормально.

Если вы новичок в этой области, вам необходимо довериться опыту сотрудников. Учтите, что вы можете не найти идеального сотрудника с первого раза. Закройте эту страницу и продолжите ниже.

Отправьте своих сотрудников на обучение. Это особенно подходит для менеджеров, колл-центров и тех, кто работает непосредственно с клиентами.

Шаг третий

Дайте сотрудникам период тестирования, в течение которого они должны проследить, как приписывать приемлемые полномочия. Можно провести теоретическую проверочную работу, а можно сразу отправить новичка в бой — пусть учится. Закон показывает, что оба метода могут быть эффективными.

Внимательно изучите характер работника и решите, чем он хочет заниматься.

Объясните сотруднику задачу, которую ему предстоит выполнить. Вы можете использовать старые добрые Google и программы, созданные специально для групповой работы: trello. com, Slack. com и т.д. Эти сервисы также работают как приложения для смартфонов, что может быть очень полезно.

Шаг четвертый

Отслеживайте работу сотрудников. К сожалению, многие начальники игнорируют этот пункт, и самый стойкий новичок, столкнувшись с множеством новых вопросов и задач, вынужден просить помощи у своих коллег. Не будьте таким! Невозможно выиграть работу в полевых условиях — практикуйтесь.

Поэтому выделите день или час для получения обратной связи от своих сотрудников. Это можно сделать лично или удаленно. Спросите его:

• Если все понятно,
• В чем заключаются трудности?
• Как он видит проблему?
• Как вы предлагаете решить проблему?
• идеи, необходимые для улучшения работы.

Совместно учитывайте и конкретизируйте следующие задачи

Шаг пятый

Пришло время оценить, насколько хорошо сотрудники справляются со своими обязанностями. Необходимо разработать четкие критерии для этого. Вариант «нравится — не нравится» здесь не подходит.

Критерии следующие

• выгоды, которые это приносит компании: денежная стоимость, выгодные тендеры, новые клиенты, комплексные контракты,
• фактические результаты для сотрудников. Оценивая работу менеджера, проверьте, не увеличилось ли количество возвратов продукции и жалоб клиентов. Если это копирайтер или SEO, узнайте, сколько человек подписалось на вас за последнее время и значительно ли вырос трафик. Если это бухгалтер, выясните, совпадают ли ваши дебетовые и кредитовые балансы и не подают ли на вас в суд налоговые органы.
• Результат подходит для этой цели. Если результат чем-то напоминает песню — «Хотел сделать утюг — слон появился ниоткуда» — это значит, что где-то что-то пошло не так,
• Качество работы — оцениваете ли вы ее или приглашаете эксперта оценить ее. Например, это могут быть тексты или фотографии — покажите их известному писателю или фотографу,
• Способность к обучению: быстро учиться — значит уметь мыслить детально и критически.
• Самостоятельность: работал ли человек самостоятельно или ежесекундно советовался с вами? Это говорит о том, готов ли он/она взять на себя больше ответственности в будущем или с большей вероятностью возьмет на себя ответственность за свою безопасность.
• Способность работать в качестве члена группы. Если человек легко вливается в ряды трудового коллектива — в будущем он будет решать проблемы с помощью групповой информации, а не втягивать вас во все детали. А важность хорошего психологического климата еще никто не отменял,
• Креативность. Насколько ярки и необычны идеи ваших сотрудников, насколько они позволяют вам выделиться на фоне конкурентов, насколько сильно заявить о себе?

А если у сотрудника не получилось?

Этого в компании никто не потерпит. Предпочтительнее сразу отказаться от услуг сотрудника, чем долго терпеть неэффективную работу. ‘Мы знали, что у нас ничего не получится’.

Не говорите: «Я знал, что у нас ничего не получится! И не начинайте все сами. Так говорят два капитана — герои романа. Вы должны смириться с тем, что капитан вашего бизнеса — стабильный неудачник, и искать подходящих сотрудников позже.

И на десерт — правила делегирования Брайана Трейси

Один американский оратор, специалист по психологии успеха и эффективности бизнеса, вывел несколько золотых правил

1. Обязывайте людей в соответствии с их возможностями. Если у вас есть профессионал высокого класса, не перегружайте его, если он профессионал среднего класса, не перегружайте его, если он профессионал среднего класса, не перегружайте его, если он профессионал среднего класса, не перегружайте его, если он профессионал среднего класса. ступени!
2. Наделяйте полномочиями постепенно и не заставляйте его брать на себя все обязательства.
3. Определите ответственность сотрудника за работу. Новичок не может отвечать за работу; за нее может отвечать кто-то другой. Такой подход мотивирует, омолаживает и укрепляет уверенность в себе. В конце концов, кто, если не я!
4. Четко сформулируйте, чего вы хотите достичь. Убедитесь, что вас слышат и понимают.
5. Говорите вместе. Не прячьтесь от своих сотрудников — совместное обсуждение работы является необходимым шагом в распределении полномочий.
6. В то же время не перегибайте палку, не требуйте постоянной отчетности и отпустите вожжи. Сделайте так, чтобы человек чувствовал ответственность за свою работу. Если что-то не прояснить, это будет возвращаться, но ни к чему не приведет.

Конечно, все очень индивидуально, и универсальных рекомендаций не существует. Иногда люди плохо работают во время испытательного срока и могут не полностью раскрыть свой потенциал, и наоборот. Прислушайтесь к своей интуиции, посмотрите, как ведет себя один человек в группе, и сделайте собственные выводы. Удачи вам в выполнении задания!

Эффективность метода

На начальных этапах многие владельцы интернет-магазинов экономят на своих подчиненных, поручая им работу в разных областях. К таким функциям можно отнести

• Прием входящих звонков,
• Редактируйте заказ, а затем отправляйте товары получателю,
• заполненный интернет-магазин с товарами, информационным текстом и описанием,
• прием заказов, квитанций и товаров,
• подготовка документов, предоставление справок в налоговые органы,
• рекламная деятельность,
• погрузочно-разгрузочные работы на складе.

Чтобы освободить немного времени, необходимо нанять работников с разным уровнем квалификации. На некоторых возлагаются стандартные обязанности. Более важные обязанности должны быть возложены на ответственных лиц.

Например, менеджеру колл-центра можно поручить обычные переговоры с менеджером сайта. Они завершают наполнение интернет-магазина, продвигают его в поисковых системах и рекламируют.

Такой метод распределения обязанностей значительно повышает мотивацию работников, их самооценку, производительность и участие в деятельности интернет-магазина. Это положительно скажется на развитии бизнеса, доходах, продвижении и престиже.

Ключ! При правильном распределении обязанностей владельцы интернет-магазинов могут продавать в среднем на 20-50% больше товаров/услуг. Бизнес-лидеры, обладающие таким подходом, с вероятностью 50% достигнут новых высот по сравнению с лидерами, игнорирующими распределение.

Организация процесса распределения обязанностей

Существует три основных уровня распределения

• Низкий (существующие выделяют конкретные ключевые области, право исследовать вопросы, информировать администрацию и предоставлять личные экспертные консультации),
• Средний (существующие могут применяться на практике после самостоятельного анализа необходимой информации и консультации с руководителем),
• Высокий (изучение информации и применение практических решений осуществляется исключительно самим работником без предварительной обязательной консультации с администрацией).

Любой из вышеперечисленных уровней поручений позволяет решить множество специфических проблем. Специализированные сотрудники обладают лучшей профессиональной информацией и могут принимать взвешенные решения быстрее, чем руководители с поверхностными знаниями. Поэтому очень разумно и эффективно наделить таких сотрудников некоторыми полномочиями по развитию интернет-магазина.

Этап распределения полномочий:

1. Учтите, что некоторые обязанности отнимают много времени и должны быть потрачены на развитие компании, полноценный отдых, важные и ответственные переговоры.
2. Далее необходимо определить основные задачи, которые могут выполнять сотрудники, работники или специализированные компании (например, фирмы по внешнему назначению, фрилансеры).
3. Рассчитайте деньги и время, необходимые для найма и обучения новых существующих (возможно, будет желательно отстранить доверенных лиц с меньшим количеством обязанностей и нагрузить их полезными задачами),
4. следует объяснить выбор того, кто будет выполнять обязанности (все детали, обязанности, права, ответственность, оплата).
5. После планирования всех обязанностей следует дать человеку испытательный срок, чтобы он проникся энтузиазмом к своей работе, компетентностью и заинтересованностью
6. оценить имеющиеся результаты работы в соответствии с его или ее обязанностями,
7. принять решение о выборе сотрудника или поиске нового кандидата.

Работу в период испытания можно оценивать по разным критериям. Это может быть преимуществом переговоров, проводимых руководителем иерархии, расширяющим свое право на действия. Это не может быть проблемой для налоговой службы, бухгалтеров и других проверяющих органов.

Получили ли вы перспективные идеи для развития интернет-магазина? Работа команды была более прибыльной, но норма прибыли была ниже, но интерес к компании возрос после последнего повышения? Любой из этих и подобных случаев свидетельствует о том, что распределение прав и обязанностей не было утрачено.

Кому делегировать полномочия? Выбор сотрудника

Чтобы распределить ответственные обязанности, владельцам бизнеса необходимо правильно подобрать людей. Такой человек должен понимать всю ответственность мероприятия. Следует обратить внимание на основные рекомендации по выбору профессионалов

• Квалифицированный и опытный сотрудник примет более взвешенные решения, чем неспециалист (опытный менеджер по продажам или недавний выпускник).
• Специалист должен быть загружен в соответствии со своим потенциалом (добавление новых обязанностей не даст положительного эффекта в случае чрезмерной загруженности сотрудника).
• Существующий должен быть заинтересован в развитии компании.

Если сотрудник подобран правильно, результат будет положительным. Чтобы не переплачивать за новые обязанности, можно назначать их постепенно и дать специалистам возможность привыкнуть к новым обязанностям.

Чтобы стать более эффективными, руководители должны тратить время на обучение доверенных лиц. Это может включать проведение общих собраний, чтобы приблизить работников к руководству. Работники с новыми полномочиями чувствуют себя увереннее, если знают, что их не будут строго наказывать за возможные ошибки, а дадут совет, подскажут и направят.

Такой подход создает доверительные отношения в коллективе и вообще сокращает временные затраты.

Преимущества и недостатки делегирования

Распределение ответственности может оказать значительное влияние на развитие интернет-магазина. сотрудников, чтобы избежать негативного влияния на бизнес и избежать падения прибыли.

• Ставить цели по развитию бизнеса,
• Принимать срочные, сложные, нестандартные решения, последствия которых стратегически важны.

Такие решения должен принимать только руководитель организации.

Несомненными преимуществами назначений являются

• Самый ценный человеческий ресурс менеджера — время,
• Сложными и специализированными темами теперь занимаются специалисты.
• Сокращает использование времени менеджера или снижает затраты за счет объединения многих сил и распределения их между специалистами.
• Повышает стимулы и приверженность работников, что ведет к сплочению коллектива, профессионализму и развитию бизнеса.

Уменьшение распределения: риск низкого качества и ненадлежащего выполнения обязанностей.

Более тщательный отбор работника может устранить недостатки. Желательно, чтобы он был действительно опытным специалистом в конкретной обязанности. Предыдущий опыт работы с таким экспертом может повысить эффективность работы при более доверительных отношениях. В идеале, сотрудник должен иметь предыдущий опыт выполнения аналогичных задач.